Coaching : Quand ne pas y recourir ? Les situations à éviter absolument

Certaines organisations imposent le coaching comme une solution universelle, sans tenir compte des risques d’inadéquation. Parfois, la démarche accélère des tensions ou aggrave des situations déjà fragiles, notamment en cas de conflits non résolus ou de résistances profondes.

La frontière entre accompagnement et manipulation reste mince lorsque l’objectif du coaching n’est pas clairement défini ou partagé. Confier à un coach la gestion de problématiques qui relèvent plutôt de la médecine, du droit ou de la discipline interne expose à des dérives et à des résultats contraires à l’effet recherché.

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Le coaching professionnel, un outil puissant mais pas universel

Le coaching professionnel attire aujourd’hui bon nombre de personnes dans le monde de l’entreprise. Qu’il s’agisse de cadres, de dirigeants ou d’équipes, tous y voient parfois la promesse d’une solution sur mesure pour avancer, évoluer, dépasser des blocages et accompagner la transformation. Mais cet accompagnement n’est pas la réponse à tous les contextes ni à toutes les situations.

La réussite du coaching dépend d’un équilibre subtil entre la pratique du coaching, l’engagement du client et la réalité du cadre professionnel. Lorsque l’un de ces piliers vacille, l’accompagnement perd vite en pertinence, voire s’avère néfaste. Prenons un exemple limpide : en cas de souffrance psychologique profonde, le coach ne doit jamais remplacer un professionnel de santé. La relation coach-client nécessite un socle de confiance, une maturité suffisante. Sans implication volontaire, le processus s’épuise dans l’inertie.

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Le coaching en entreprise se heurte aussi à ses propres limites, surtout lorsque l’organisation cherche à imposer brutalement des bouleversements structurels sans dialogue. Certaines plateformes mettent en avant des USP (arguments de vente uniques) et promettent des miracles de performance, tout en oubliant la complexité du facteur humain. Un coach n’a rien d’un chef d’orchestre qui dicte la partition, ni d’un magicien : il guide, accompagne, mais n’impose jamais.

Plusieurs dérives apparaissent régulièrement, illustrées par la liste suivante :

• Mésusage du coaching en cas de conflits non résolus
• Absence de cadre éthique clair entre coach et client
• Objectifs flous ou non partagés au sein de l’entreprise

Choisir le coaching suppose donc une analyse rigoureuse, tenant compte du contexte, des attentes et des limites de chaque individu. La pratique requiert une vigilance constante, loin des slogans commerciaux qui standardisent l’humain.

Dans quels cas le coaching peut-il s’avérer inadapté ?

Certains contextes exigent un regard lucide : le coaching s’adresse à celles et ceux prêts à avancer, à clarifier leurs objectifs, pas à des personnes en détresse aiguë ou en proie à des troubles psychiques. Si la souffrance consciente domine, ou si la personne peine à exprimer ses difficultés, le coaching risque d’aggraver les mécanismes d’auto-sabotage. Les peurs d’échec, solidement ancrées, ne relèvent ni du coaching ni d’un quelconque diagnostic de sa part.

La démarche se révèle inutile dès lors que le client attend des solutions prêtes à l’emploi, ou confond le rôle du coach avec celui d’un thérapeute ou d’un mentor. Cette confusion expose à un risque pour le coach : sortir de son champ d’action et s’aventurer sur un terrain qui n’est pas le sien. En période de crise, d’urgence ou de déviance, seule une prise en charge médicale peut répondre aux besoins.

Voici les situations typiques où le coaching perd son sens :

• Présence de zones aveugles ou de parts d’ombre majeures non identifiées
• Refus d’entrer dans une relation de confiance ou absence de demande explicite
• Contexte de travail sous supervision médicale ou psychiatrique

La prudence s’impose aussi quand l’entreprise mandate un coaching sans obtenir l’adhésion sincère de la personne concernée. Sans engagement réel, la démarche tourne à vide. C’est dans ces cas que la supervision du coach devient une boussole indispensable, notamment pour éviter les dérapages face à des mécanismes défensifs ou à des situations à éviter absolument.

Gestion des conflits et légitimité du leader : les limites à connaître

L’envie d’utiliser le coaching pour apaiser les tensions dans une équipe séduit souvent. Pourtant, certains conflits ou crises de légitimité du leader échappent à la sphère du coaching. La confiance entre un manager-coach et ses collaborateurs n’apparaît pas sur commande. Elle se construit, pas à pas, sur une base de communication ouverte et de transparence.

Lorsqu’un manager endosse la casquette de coach auprès de son équipe, le brouillage des rôles n’est jamais loin. Le danger ? Que la démarche soit vécue comme une instrumentalisation ou que les repères hiérarchiques s’effritent. Les travaux de Paul Devaux montrent que la posture de manager-coach ne doit rester qu’exceptionnelle, réservée aux situations où le collaborateur exprime clairement le besoin d’être coaché. Sinon, l’engagement s’effrite, l’accompagnement s’enlise.

Pour les conflits collectifs, une approche systémique s’impose. Un leader fragilisé par des tensions de pouvoir ou un manque de reconnaissance ne peut pas restaurer son autorité par une simple intervention ponctuelle. Fanchic Babron souligne que la légitimité du manager ne se reconstruit pas par le coaching seul : il faut repenser la relation de confiance, la place de chacun dans l’équipe.

Les limites de l’approche se traduisent concrètement par :

• Présence de clivages anciens au sein de l’équipe
• Manque d’adhésion à la démarche de coaching
• Risque de confusion entre soutien individuel et arbitrage managérial

La légitimité du leader s’obtient par l’action, sur la durée, en intégrant chaque membre de l’équipe dans les choix collectifs. Ce n’est pas une série d’entretiens qui changera la donne.

Prendre du recul : comment bien évaluer l’opportunité d’un accompagnement ?

Avant d’envisager un accompagnement, posez un regard honnête sur la situation et sur les attentes en présence. S’improviser coach ne s’invente pas : il s’agit d’un métier qui demande discernement et recul. Toutes les difficultés ne relèvent pas du coaching : certaines nécessitent une supervision professionnelle, d’autres un appui thérapeutique ou médical. Pour chaque demande, interrogez-vous : s’agit-il d’un obstacle professionnel classique ou de souffrances plus profondes, qui relèvent d’une consultation thérapeutique ?

On ne fait pas appel à un coaching quand la détresse psychique prend le dessus, ou que la situation impose des connaissances pointues en psychopathologie ou psychologie clinique. Les formations en coaching abordent rarement ces sujets : la frontière entre coaching et thérapie n’est jamais à franchir à la légère. À Lyon, Paris ou ailleurs, la société française de coaching rappelle la nécessité de diriger vers un professionnel de santé si la situation l’exige.

La supervision, espace d’échange et de prise de recul pour les coachs, sert de garde-fou. Elle protège la qualité de la relation d’accompagnement et l’éthique de la pratique. Ce recours au travail de supervision n’est jamais superflu : il offre la possibilité d’éclairer les zones d’incertitude, de repositionner le coach, et d’éviter tout débordement.

Pour savoir si le coaching s’applique ou non, posez-vous les bonnes questions :

• Repérez les signes de souffrance : retrait, perte d’énergie, isolement.
• Consultez si nécessaire un spécialiste en psychologie clinique ou en psychopathologie.
• Réfléchissez à l’adéquation entre la demande et le cadre du coaching.

Le coaching, s’il s’exerce à bon escient, révèle des potentiels inexplorés. Mais mal employé ou imposé, il sème la confusion et creuse parfois les failles. À chacun de repérer les lignes de crête : c’est là que le discernement fait toute la différence.